Hoera de nieuwbouw of renovatie wordt opgeleverd. En nu?

Eindelijk is de oplevering van uw nieuwbouw- of renovatieproject door de aannemer een feit. Maar al snel zult u merken dat niet alles zo perfect is als het lijkt aan de buitenkant. Sterker nog: u krijgt er straks een dubbele kater bij: die van het afscheidsdiner en die van de realisatie dat u nu volledig op uzelf bent aangewezen. U had het zo kunnen inrichten dat de leveranciers en de onderhoudsaannemer zelf de verantwoordelijkheid hadden gedragen voor de techniek en functionaliteit.

Uw leveranciers zijn na de oplevering van het project immers verantwoordelijk voor de garantie, en uw onderhoudspartij kan namens u verborgen gebreken opsporen. Om dit proces echter soepel te laten verlopen, is het essentieel dat u boven de partijen blijft staan en zich niet laat verstrikken in de rol van (interne) projectleider.

Het is u plechtig beloofd dat de zichtbare gebreken bij de oplevering spoedig zullen worden verholpen. Ook zouden de revisietekeningen binnen drie maanden beschikbaar moeten zijn, toch? Dit blijkt nog een uitdaging te zijn, aangezien het bestek inmiddels vele keren is aangepast en er een uitgebreide lijst van zichtbare gebreken is ontstaan die nog afgehandeld moet worden. U heeft daardoor nauwelijks inzicht in wat er in beheer is overgedragen, en eventuele onzichtbare gebreken zijn nog niet ontdekt. Als opdrachtgever bent u doorgaans de eerste die wordt geconfronteerd met zowel de lasten als de lusten van een aanstaande nieuwbouw en/of renovatie. Vooral de lasten doen zich voor; aanvankelijk nauwelijks merkbaar, maar geleidelijk aan steeds indringender.

Lijnmanager transformeert in projectleider 

Wanneer u begint na te denken over de wenselijkheid en haalbaarheid van renovatie en/of nieuwbouw, onthult zich langzaam maar zeker uw rol als interne projectleider. Een grote renovatie of nieuwbouw kan bovendien, afhankelijk van de omstandigheden, een traject van meerdere jaren in beslag nemen. Dan realiseert u zich ineens dat uw functie de komende tijd drastisch zal veranderen, omdat u als lijnmanager andere vaardigheden moet bezitten—specifiek die van een projectmanager. De continuïteit van een lijnfunctie vereist in eerste instantie mensgerichte eigenschappen en pas daarna zakelijke. Bij een succesvolle projectmanager is die volgorde juist omgekeerd. U, als mensgerichte lijnmanager, kan het moeilijk vinden om als projectleider te functioneren. U zult (waarschijnlijk te) veel tijd kwijt zijn aan dit ogenschijnlijk ‘bijbaantje’. 

Ideaal gezien zou u een externe projectleider moeten inschakelen of iemand binnen uw organisatie met de benodigde kwalificaties en meer tijd. Dit voorkomt dat u geleidelijk in de programmatische fase van het project verzeild raakt. Gebruikers moeten benaderd worden over hun toekomstige behoeften, die vervolgens worden vertaald naar een voorlopig programma van eisen, inclusief een bijbehorend projectbudget en projectplanning. Inhuurde externe deskundigheid (zoals een architect, een bureau voor bouwprojectmanagement en een ingenieursbureau) begeleidt het project door de definitiefase en de uitvoeringsfase. 

Uw projectleider wordt medeplichtig 

Het is essentieel dat uw projectleider al in een vroeg stadium bij het project betrokken wordt. Zodra hij betrokken is bij de budgettering en planning, zal hij zich min of meer verantwoordelijk voelen voor de haalbaarheid. Dit voorkomt vooral dat de projectleider zich zo vastklampt aan de uitvoering dat hij bereid is om budget- en planningsoverschrijdingen namens de bouwers tegenover u te rechtvaardigen, in plaats van zich namens u op te stellen en de opdrachtnemers aan hun contractuele verplichtingen te houden.